Conducta de una Reunión

El papel de la persona que conduce la reunión es:

1) Que la reunión no se desvíe del objetivo propuesto (función de asignación) y al mismo tiempo

 2) Asegurarse que todos tengan la oportunidad de hablar y que se enfrenten las necesidades de las personas (función de mantenimiento). Con mucha frecuencia el supervisor asume la tarea de conducir la reunión, pero este papel puede ser delegado. Una reunión con un líder ineficaz frecuentemente se parecerá a la de nuestros amigos hablando de los pingüinos.

Comenzar a tiempo es una buena práctica; también lo es el terminar a tiempo. La puntualidad, o su falta, pueden convertirse en una tradición. Si la orden del día (o agenda) no ha sido distribuida antes de la reunión, se puede hacerlo al comienzo de la misma. La persona que dirige la reunión puede solicitar sugerencias para agregarlas al orden del día.

Antes del comienzo de la reunión, los empleados también pueden ser estimulados a sugerir temas para discutir.

Las directivas para las discusiones pueden ayudar a que la reunión se desarrolle de una manera ordenada. Algunos ejemplos de reglas que pueden utilizar incluyen las siguientes:

• Sólo una persona habla a la vez. Si aumenta el desorden en la reunión, cualquiera que desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes.

• No se deben conducir conversaciones privadas durante la reunión.

• Las personas deben hablar sobre el tema que se discute.

• Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas.

• El papel del líder del grupo —cuando fomenta la participación— es la de un facilitador. En vez de tomar partido o mostrar favoritismo, puede ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el mérito de sus ideas.2 Un supervisor que desee involucrarse en la discusión debería pedir a otra persona que dirija la discusión.

Además de hacer lo posible para que la reunión no se desvíe de su objetivo original, una de las mayores responsabilidades del líder del grupo es la de facilitar la toma de decisiones. Es necesario que los participantes de la reunión sepan de antemano cuánta autoridad tendrán para tomar decisiones que se les ha delegado (Capítulo 10). Para desarrollar la comprensión de un problema y comenzar el proceso hacia su solución, los líderes de grupo pueden utilizar algunas de las siguientes estrategias.

• Seleccione un reto a la vez y discuta las posibles soluciones. Hágale saber a los participantes que quiere escuchar varias alternativas de soluciones para resolver el problema.
• En lugar de comenzar con soluciones, primero enfóquese en un análisis detallado de dónde las cosas pueden fallar.
• El énfasis de toda discusión debe ser la comprensión del problema, no la asignación de culpabilidad.
• Una vez que el desafío se aclare, realizar una búsqueda de ideas para tratar de encontrar posibles propuestas y soluciones (para ser evaluadas más tarde, no ahí mismo).
• Aliente a los participantes a ser inconclusos con sus comentarios (por Ej., con el uso de tales palabras como tal vez, pienso, es posible, etc.), para no sofocar la creatividad.
• Pida nuevos aportes que incluyan partes de las mejores sugerencias que ya hayan sido presentadas.
• Provoque la discusión sobre los puntos a favor y en contra de las distintas aproximaciones que se han propuesto.
• Algunas veces el mayor peligro de una resolución prematura se da cuando la solución parece ser inminente.
• En lugar de lograr soluciones rápidas, pídale a los participantes que ayuden a pensar de qué forma una posible solución tal vez no funcionaría.
• Cuando sea posible, resuelva los temas antes de proseguir. Si no consiguen llegar a un acuerdo:

1. Ayúdele a los otros a encontrar dónde están de acuerdo y dónde en desacuerdo (vea técnicas para la negociación y resolución de conflictos en el Capítulo 13).
2. Asigne estudio adicional, si lo considera oportuno.
3. Si persiste el desacuerdo y no se puede llegar a un acomodamiento o compromiso, entonces anuncie cuándo y cómo se tomará una decisión.

• Pregúntele a los participantes: ¿Cómo sabremos, digamos dentro de un año, si este problema realmente ha sido solucionado?
• Documente las decisiones a las que se ha llegado y quiénes estuvieron presentes. Si hubo desacuerdo, documente la opinión de la minoría, si así se desea.
  Usted sabrá que va en buen camino cuando los miembros del equipo puedan      advertir en la solución propuesta tanto los puntos favorables como los adversos. Eso es, cuando un participante puede señalar lo bueno de una solución que no es su favorita y los pormenores de otra que sí lo es. Es más, esto muestra que los individuos están madurando y comenzando a pensar como gerentes eficaces.

Demasiado seguido, sin embargo, las personas son aptas a tomar las sugerencias muy a pecho y permiten que su autoestima sea afectada por los resultados. Toman la aceptación o el rechazo de la solución que han aportado de forma muy personal. Cuando los miembros de un equipo se alegran al encontrar una solución que sí funciona, sin importar su origen, es cuando las reuniones comienzan a funcionar mejor.

La habilidad de escuchar es esencial para los supervisores que conducen una reunión. A menudo, mucho de lo que se dice en una reunión no es escuchado debido a que los participantes están más interesados en expresar sus propias opiniones que en escuchar. Se debe estimular a los trabajadores a anotar sus propias ideas mientras otra persona está hablando, en vez de interrumpir.

Se puede asignar a un participante para que observe y apunte sugerencias. Una práctica efectiva puede ser el registro de las ideas que surgen en una reunión, para que se vayan discutiendo más tarde. Claramente, el supervisor no tiene necesariamente que estar de acuerdo con todas las ideas, pero si éstas son documentadas puede efectuar un seguimiento y decidir si serán implementadas de inmediato, demoradas o definitivamente descartadas. Los trabajadores participarán de mayor grado si sienten que sus ideas son consideradas con seriedad.

Las personas que tengan una posición de más autoridad, usualmente tienen más éxito al introducir un tema de conversación. Una idea puede llegar a ser bien recibida cuando es presentada por un miembro respetado del grupo, aunque haya sido ignorada pocos minutos antes al ser presentada por un miembro menos prominente. En un estudio, por ejemplo, las mujeres sólo salieron airosas un 36% de las veces en que intentaron imponer un tema de conversación, mientras que los hombres lo hicieron un 96% de las veces.3
A menudo, las reuniones se degeneran en un contrapunto de argumentos entre los participantes, y no se resuelve nada. Esta dificultad se debe, en parte, a que la gente siente que sus ideas no son reconocidas o entendidas de manera apropiada.

El reconocimiento de alternativas y opiniones de la minoría es una forma de estimular la creatividad de pensamiento. Los participantes del grupo pueden discernir rápidamente cuando sus propias alternativas no son deseadas y a menudo aprenden a no exteriorizar sus sentimientos. El caso extremo de este comportamiento puede llevar al "pensamiento de grupo", donde los supervisores o los trabajadores con mayor influencia consiguen que sus ideas sean aprobadas automáticamente sin la discusión de posibles problemas, o la creación de alternativas.

En la cultura de los trabajadores del campo es muy usual que cuando uno da una opinión públicamente, nadie lo contradiga. Por eso es importante fomentar, desde un principio, una cultura donde los trabajadores tengan la confianza de no sólo dar opiniones que puedan contradecir a las de sus compañeros, sino que además a la del supervisor. Una vez que se tome una decisión, por supuesto, todos deben trabajar para ayudar a llevarla a cabo con éxito.

Otros desafíos que puede encontrar cuando dirige reuniones, incluyen:

• El "Alargador" de reuniones: Aquellos que desean prolongar la reunión para evitar regresar al trabajo.
• El fanfarrón. Participantes que tienen su tema favorito o agenda personal.
• Otras "señales" que indican que los participantes han perdido interés, no comprenden lo que se está diciendo, o pueden estar en desacuerdo, pero no lo expresan.
• Menospreciar la idea de alguien, ya que esto puede extinguir la creatividad.
• Declarar que uno tiene la solución, ya que esto también puede sofocar la creatividad.

Fijando objetivos y planeando seguimiento

Resolver problemas, establecer objetivos y hacer planes de seguimiento concretos son los propósitos de las reuniones de toma de decisiones y de resolución de problemas. Una decisión es inútil, por supuesto, si no se hacen planes que aseguren su realización. La responsabilidad del seguimiento puede delegarse a individuos a los cuales se les considerará responsables y que tendrán que rendir cuentas sobre sus logros.

Durante el curso de la reunión, los participantes deben permanecer vigilantes para reconocer los puntos de acción, esto es, aquellos asuntos que exigen pasos específicos para su solución. Estos puntos de acción generalmente son los motivos más importantes de las reuniones. De otro modo, es demasiado sencillo el siempre confiar en mejores días venideros, quejarse de los desafíos, pero no hacer nada por resolver las dificultades. En dichos casos, hubiese sido mejor no haber tenido la reunión.

Cualquier asunto que se trate a medias hoy, tendrá que volver y volver a tratarse en el futuro hasta que se llegue a alguna decisión concreta. La clave, entonces, es programar las reuniones para que los asuntos se conversen y se resuelvan. Estas deberían ser soluciones de alta calidad que tengan un impacto positivo en el futuro.

Conclusión
Las reuniones pueden ser una herramienta de comunicación muy útil. La planificación de la reunión ayudará a obtener mejores resultados en menos tiempo. No todos van a estar de acuerdo con lo que constituirá la mejor manera de resolver los problemas, pero los desacuerdos amigables sobre las soluciones pueden ser beneficiosos. La reunión será una pérdida de tiempo, sin embargo, a menos que se dispongan de planes de acción concretos para resolver los problemas. Se pueden fijar fechas específicas para el cumplimiento de los objetivos y su seguimiento posterior.
La metodología para el desarrollo eficiente de reuniones

Primero.
Se definirán y publicarán anticipada y claramente los objetivos de la reunión, indicando los asistentes potenciales y cuentas que deberán presentar, sobre actividades que se les hayan encomendado.

Se establecerán e informarán con antelación a la reunión, los entregables (informes, cotizaciones, presupuestos, etc.) esperados de las actividades encomendadas a cada colaborador.

También se indicarán a priorizar los resultados esperables de la propia reunión (reglamentos, cartas, memos, amonestaciones, etc.) o, en su defecto, se encomendarán y registrarán las actividades que corresponda, con sus respectivos responsables en cada caso.

Segundo.
Se establecerá una tabla potencial de actividades a revisar en la reunión. Se seguirá y revisará cada punto, de acuerdo a las prioridades establecidas.

Para cada tema o necesidad que nazca en la reunión (distinto y/o adicional de los puntos declarados con antelación) se decidirá si se trata al final de la misma actividad o se fijará una fecha para ser tratado posteriormente.
Esto con el fin de no eternizar las reuniones y lograr el desarrollo fluído de las mismas.

Se definirá para todas las reuniones en general o para cada una en particular, un moderador, que manejará la actividad y concederá la palabra según se solicite.

Tercero.
Se escribirá una minuta indicando los puntos más relevantes de la reunión, la que será repartida a todos los asistentes, con el fin de recordar a los colaboradores, de las actividades que les hayan sido encomendadas.