Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de
trabajo.
El
equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en
el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En
el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo
tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios).
En
el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a
exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta,
eficacia, precisión, dedicación, etc.).
En
el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración
entre sus miembros. Ésto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El
grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo
en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, y que funcionan dentro
del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy
diferentes.
Por
ejemplo, una entidad financiera española constituyó un equipo de trabajo para
analizar una oportunidad de inversión en el extranjero.
Formaban
parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente
incorporación, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todo
funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.
Cuando
nos referimos a un grupo, hablamos de una determinada cantidad de personas que
tienen funciones similares y comparten el mismo entorno, pero que realizan sus
labores de manera individual y sin que el trabajo de uno dependa del otro. Por
ejemplo en un grupo de trabajo son los miembros de una oficina, o los niños que
asisten a la misma clase.
Por
su parte un equipo está constituido por un grupo de personas que trabajan todas
para conseguir el mismo fin, haciendo que el resultado del trabajo dependa de
la colaboración de todos. Sus miembros no trabajan de forma individual
exclusivamente sino también en conjunto.
Basados
en estos conceptos encontramos la primera diferencia entre grupo y equipo:
·
En el
primero sus miembros trabajan de forma individual,
·
En el
segundo lo hacen en colectivo persiguiendo un fin común.
En
un grupo de trabajo encontramos personas que tienen una formación similar y que
laboran de forma individual para alcanzar sus logros. Por ejemplo, en un
departamento de contabilidad encontraremos contables, con formación similar,
encargados de llevar este aspecto de la empresa.
En
cambio en el equipo la formación de sus miembros suele ser diferente porque se
busca que cada integrante complemente al otro. Así, en un equipo de trabajo de
una agencia de marketing online podemos encontrar a un comunity manager, un
especialista en SEO, un diseñador online, etc. Cada uno de ellos con funciones
que aportan valor al equipo para alcanzar un fin común.
Otra
diferencia entre grupo y equipo es que en el grupo se establecen metas y cada
uno trabaja por alcanzarlas de forma individual, la colaboración y coordinación
entre sus miembros no es obligatoria. En cambio en el equipo de trabajo es
absolutamente necesaria la coordinación entre todos sus miembros para alcanzar
los objetivos.
En
los grupos de trabajo sus miembros suelen tener jerarquías: jefe, coordinador,
subordinados. En cambio en los equipos de trabajo, aunque hay un líder, el
resto de los miembros trabajan de manera lineal aportando sus conocimientos
para alcanzar la meta, por lo que las jerarquías están menos presentes o son
nulas. Otra diferencia entre grupo y equipo que destaca.
En
los ambientes laborales y educativos es mucho más fácil encontrar grupos que
equipos. Los miembros de los equipos deben ser seleccionados de manera
cuidadosa para que puedan aportar sus conocimientos y colaborar de forma
conjunta con el proyecto, mientras que los del grupo están conformados por
integrantes con un oficio o experiencia similar que no necesariamente deben ser
seleccionados con tanto detalle.
Las principales diferencias entre un grupo y un equipo
1.
Responsabilidad. En un grupo hay responsabilidad individual, es decir que cada
uno se hace cargo de lo suyo. No se espera de las personas que además de estar
pendientes de su propio rendimiento estén pendientes de lo que hacen los demás.
En un equipo nos encontramos con una responsabilidad que va más allá:
responsabilidad compartida. Es decir, que no sólo tengo una responsabilidad
sobre mi trabajo sino que también sobre el desempeño de los demás.
2.
Objetivos. En un grupo los objetivos tienden a ser individuales, cada persona
tiene unos objetivos determinados y se le incentiva para que los consiga. En un
equipo los objetivos son grupales, aunque también cada persona puede tener unos
objetivos individuales que contribuirán al éxito del equipo.
3.
Liderazgo único. En un grupo hay un liderazgo único, la persona que asume el
mando se preocupa de que cada persona haga bien su trabajo. En un equipo el
liderazgo es único y también en ocasiones es compartido por los miembros del
equipo, existe una mayor flexibilidad en ese aspecto gracias a un clima de mayor
cooperación y compañerismo.
4. Resultados. En los grupos existe una clara
orientación a resultados, a lo que conseguimos concretamente. Mientras que en
un equipo existe una orientación al resultado, al “qué”, y otra orientación al
proceso, al “cómo”. Estar orientados al proceso implica poner énfasis en hacer
bien las cosas, en seguir métodos que aunque más lentos ahora, nos puedan hacer
más fuertes en el futuro. La orientación al proceso es lo que hemos visto
fallar en la economía en los años 2000-2007, en la que las empresas únicamente
han puesto sus esfuerzos en conseguir buenos resultados, sin mirar más allá,
hacia sus procesos, hacia la creación de estructuras dinámicas, innovación,
etc…
5.
Comunicación. Es una de las diferencias entre un grupo y un equipo, mientras
que en un grupo la comunicación es cerrada y normalmente es desde cualquier
miembro del grupo hacia el líder, en un equipo existe una comunicación abierta,
en la que todos se comunican con todos. Esto favorece la sinergia y la
motivación de las personas.
En
coaching de equipos nos encontramos a menudo con grupos que quieren ser
equipos, algo que no es tarea fácil, pues cada grupo tiene una cultura
aprendida, una forma de comportarse y de ser consigo mismos y con su entorno,
que habrá que mejorar poco a poco para lograr dar el paso a ser un equipo.
Uno
de los primeros pasos que hay que dar si queremos promover el desarrollo de un
grupo para ser equipo consiste en consensuar los comportamientos que harán de
ellos un equipo. Generalmente una de las primeras intervenciones de un coach de
equipos con este tipo de grupos será la creación de una alianza con el equipo,
un conjunto de normas y valores que formarán parte del equipo cuando trabajen
juntos.
Seguidamente,
aunque no siempre, lo ideal es empezar por la base de la pirámide que nos diría
Lencioni, la creación de confianza en el seno del grupo. De esta forma logramos
que exista una mayor autenticidad mostrada por cada miembro. Cuando se ha
trabajando en grupo mucho tiempo (y no
en equipo) es habitual que las personas se hayan puesto máscaras y se haya
creado una hipotética distancia entre cada persona y cada miembro del equipo.
En
conclusión puedo decir que n un grupo de trabajo encontramos personas que
tienen una formación similar y que laboran de forma individual para alcanzar
sus logros pero en cambio en el equipo la formación de sus miembros suele ser
diferente porque se busca que cada integrante complemente al otro. También
puedo mencionar que en los grupos depende de una sola responsabilidad mientras
que en los equipos de trabajo la responsabilidad se da en roles compartidos. En
los grupos de trabajo también se da todo
en forma individual y en los equipos se da en forma de grupo para mejorar sobre
su estatus.
Tipos de Equipos
Se
puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo,
atendiendo a diferentes criterios:
·
Atendiendo a
su duración en el tiempo:
Permanentes:
Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la
estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del
Instituto o de una empresa.
Temporales:
Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo:
Equipo de información sobre la gripe A.
·
Atendiendo
al grado de formalidad:
Formales:
Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o
temporal.
Informales:
Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender
necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.
·
Atendiendo a
su finalidad:
De
solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan
surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
De
toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha
de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De
producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación
de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir
parte de la empresa.
·
Atendiendo a
la jerarquización o no de sus miembros:
Horizontales:
Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo:
equipo directivo.
Verticales:
A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerárquicos.
·
Tipos
concretos existentes en la actualidad:
Círculos
de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de
gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4
y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y
periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir
mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o
conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y
dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
·
Equipos de
Alto Rendimiento o alto desempeño:
Son
grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales
de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos
objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y
participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva
o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club
Barcelona.
·
Equipos de
Mejora:
Su
objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y
buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo
una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios
trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
Las
metas estratégicas que serán logradas por los equipos de trabajo: innovación,
velocidad, reducciones de costos y calidad, pueden ser muy parecidas. Sin
embargo, las metas específicas de los equipos de trabajo con frecuencia
difieren ampliamente. Para diferentes propósitos se utilizan diferentes tipos
de equipos de trabajo.
Los
equipos de trabajo para la solución de problemas, funcionales,
multidisplinarios, autogestionados y virtuales son cinco tipos comunes de
equipos de trabajo, y cada uno tiene un propósito diferente.
Equipos
de trabajo para la solución de problemas. Consta de empleados de diferentes
áreas cuya meta es considerar cómo algo puede hacerse mejor.
Círculos de calidad. Grupo de empleados que se
reúnen de manera regular para identificar, analizar y proponer soluciones para
diversos tipos de problemas de producción.
Fuerza de tarea. Un equipo que se forma para
lograr una meta específica muy importante para una organización.
Equipos
de trabajo funcionales. Incluye miembros de un sólo departamento que tienen la
meta común de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su área de
responsabilidad y experiencia.
Equipos
de trabajo multidisciplinarios (multifuncionales). Empleados de diversas áreas
funcionales en ocasiones varios niveles de la organización que trabajan en
forma colectiva en tareas específicas.
Equipos
de trabajo autogestionados. Empleados que tienen plena responsabilidad y
autoridad para trabajar juntos diariamente para hacer un producto o entregar un
servicio. El área de decisiones de los equipos autogestionados es amplia.
Pueden:
Participar
en la selección de nuevos miembros
Programar
el trabajo y las vacaciones de los miembros
Rotar
las tareas y asignaciones de trabajo entre los miembros.
Ordenar
materiales.
Capacitar
a los nuevos miembros.
Decidir
sobre el liderazgo del equipo (el cual puede rotar entre los miembros)
Proporcionar
retroalimentación a los miembros del equipo.
Establecer
metas de desempeño
Evaluar
el rendimiento del equipo.
Vigilar
el progreso hacia las metas del equipo.
Comunicarse
directamente con los proveedores y clientes.
Diseñar
proceso de trabajo...
Equipos
de trabajo virtuales. Cumple y hace sus tareas sin que nadie esté físicamente
presente en el mismo lugar o incluso al mismo tiempo. Puede haber encuentros
ocasionales cara a cara aunque lo normal es que los equipos de trabajo
virtuales se comuniquen vía e-mail, groupware, correo de voz, videoconferencia,
redes sociales y otras tecnologías de la información y la comunicación. Los
grupos de trabajos virtuales pueden ser funcionales, para la solución de
problemas, mutidisciplinares y autogestionados.
Equipo
de Alto Rendimiento
Un
“Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Más
adelante analizaremos con más detalle esta definición por tratarse de una
definición genérica.
Anna
Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones
para los “Equipos de Alto Rendimie
nto”. Para lograr que nuestro actual equipo
se convierta en un High Preformance Team tenemos diseñar un programa de mejora
continuado que incluya los siguientes elementos:
-
La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación...
- Los objetivos comunes a prever,
programar y planificar así como las actividades que se van a abordar.
- La asignación consensuada y con
claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.
- La aportación de cada persona al
equipo y del equipo a la organización.
- La actuación del equipo acorde con la
cultura de la organización.
- El seguimiento de los objetivos
conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados
para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.
- Sinergia grupal: los valores del
equipo.
- El rol del líder en un equipo maduro.
- Cómo conseguir un equipo capaz de
autodirigirse.
- Cómo dotar al equipo de la necesaria
flexibilidad ante cambios y conflictos.
Formación de los equipos de trabajos de
Alto Rendimiento
Susan
Ledlow plantea cinco cuestiones a considerar a la hora de poner en práctica
propuestas de aprendizaje para que funcionen eficientemente y permitan el
desarrollo del aprendizaje colaborativo.
En ese sentido, define como aquel que
se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia
al trabajo en equipo, considera necesario establecer previamente la diferencia
entre grupo y equipo de trabajo. Señala que un grupo es "un conjunto de
personas que se unen porque comparten algo en común".
Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre,
una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en
común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados
con los siguientes conceptos:
Cohesión,
Asignación de roles y normas, comunicación, definición de objetivos e
interdependencia.
a)
La cohesión: se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro
de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de
ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el
grupo.
En
los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde
dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea.
b)
La cohesión social: se refiere a los lapsos de atracción interpersonal que
ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el
modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un
desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un
componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover
la cohesión social.
Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de
identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en común de los
integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil
realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
c)
La asignación de roles y normas: con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de
los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al
grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento
son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo
para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido,
muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o
establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles,
algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios
para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los
miembros del equipo.
d)
La comunicación: Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las
empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La
función del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una
misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas
las fibras del grupo. Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y
dar y recibir información.
Son
frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de
trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus
integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas
por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y
responsable. Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizado o
arraigado en forma negativa por líderes o participantes constituyen barreras
que afectan la comunicación y el alcance de logros por parte de los equipos de
trabajo. Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía
al interior del grupo son:
El
infantilismo
El
sentimentalismo
La
histeria
El
egocentrismo
La
aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento
individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro
de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la técnica
de la comunicación suponen una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser
promovido por el líder o administrador que, si es necesario, se asesorará de
sicólogos o especialistas en el tema.[4]
Estrategias
que fomentan el trabajo en equipo
Las
nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
De
esta manera, alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas
requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo,
razón por la que surgió este estilo de trabajo.
Pero
para que funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas
conductas y definir detalladamente las metas, cómo se quiere cumplir y cuándo
las entregan.
Algunas
estrategias que fomentan el trabajo en equipo:
Entregar
toda la información para que el equipo funcione: debe brindarse toda la
información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La
información debe ser siempre fidedigna y útil.
Generar
un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos físicos como
psicológicos.
Transformación de los individuos en
elementos de equipo
Transformación
organizacional es una metodología de consultoría y coaching innovadora enfocada
a apoyar a los individuos, equipos de trabajo y organizaciones a alterar la
manera en la que operan con el fin de producir resultados de negocios
sobresalientes en periodos de tiempo muy cortos.
¿Para quién es?
Esta metodología es
recomendada para empresarios, ejecutivos y empleados que estén buscando
transformar la cultura organizacional, la comunicación, el trabajo en equipo,
la responsabilidad y el compromiso individual y colectivo.
¿Qué beneficios se
obtienen?
La transformación
organizacional altera la manera en la que operan las personas y, por ende, sus
resultados. Algunas de las habilidades que trabajamos incluyen:
· Relación como cimiento del logro
· Escuchar proactivo
· Hablar derecho responsablemente
· 100% responsabilidad
· Compromiso
· Generación y alineación de equipos de
trabajo de alto desempeño
¿Qué elementos
componen la consultoría en transformación organizacional?
La transformación
organizacional incluye talleres, seminarios, orientaciones, coaching individual
y de equipo, programas de desarrollo de facilitadores internos, así como
programas completos de transformación organizacional prediseñados o diseñados
especialmente según las necesidades del cliente.
Transformar a los individuos en
elementos de equipo
Sin embargo y a
pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que
existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas
individuales y que las empresas también han conseguido mucho por las
aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas personas
poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la
persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que
influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y
los grupos.
Formación de los
miembros del equipo
• Selección: Cuando
se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que además de sus
habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un
grupo.
• Entrenamiento:
Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un comportamiento
individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un
equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les
enseña la satisfacción del trabajo en equipo.
• Recompensas: El
sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos
cooperativos en el lugar de competitivos.
Influencias sobre
los equipos y los grupos
Los factores que
tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se encuentran
interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesión y liderazgo.
